打通“部门墙” 更要攻破思维惯性

信息来源:南方电网报  发布时间2020-08-11

  最近,富士通在一项“数字化适应力”的调研中发现,52%的全球公司【【领导者】】认为,他们的公司内部结构在未来几年会发生较大改观:各部门之间、公司和公司之间会进一步加强连接与协作,以加速创新、扩展新的解决方案。

  “打通部门墙”是组织改良的大势所趋。支撑这个趋势的要因有两方面:一是拓宽与外部客户和合作伙伴接触的界面,加速公司对外界改观和客户需求的响应,获取more自外而内的信息和数据。二是加强信息在组织内部传送的速度,以及信息的对称性,晋升产品和服务能量,给客户more自内而外的反馈,通过双向反馈循环,推动公司转型和开展。

  打通“部门墙”知易行难

  打通部门壁垒这个提法相信在【大公司】大家都是耳熟能详的了,但为何提了这么多年,壁垒依然存在。这是因为,需要打通的,不是“部门墙”,而是管理者们长期以来形成的思维定式和行为习惯。

  不同部门追求的倾向不同,各部门的职权和利益也不同,从更深层次看,各部门的思维习惯和行为特征也不同,管理者和员工在公司的身份大多烙上了部门的印记。而很多公司内部推崇的“赛马文化”,加剧了部门之间“内部保护主义”的行为惯性。

  面对“部门墙”,公司可以采取两类方式:正式结构整合和非正式连接。

  前者通常是通过自上而下的结构性整合,增加信息的横向流动和层层谐和,同时削弱矛盾上交。具体的做法网罗在高层、中层和基层等各个层级设立横向联系机制,例如正式的谐和人、跨部门联席决策委员会,必要时甚至设立专职的谐和机构;或从整体上整合组织结构。

  公司还可以选拔非正式的加强人际关系的设计,例如通过一些跨部门活动加强利益的类似性、态度的相似性和交往的密切性,最终形成协同的文化。通过非正式的、人际关系的方式打通“部门墙”,通过塑造新的文化促进员工协同,是组织和管理者在数字化转型过程中最能施展缔造力的领域。

  微软的文化转型

  以微软公司为例,2014年,萨提亚·纳德拉(SatyaNadella)上任,他认为微软所面临的开展危机是创新能量下降造成的。此前,微软更强调个人成绩和竞争,招致组织内部缺乏合作,产品创新停摆,业绩下滑。微软的高管团队认为应该从工作行为和工作方式入手进行改良,也就是进行文化转型。

盈彩网  文化的转型首先需要界定公司想要的文化。微软公司组织高层领导形成了一个“文化内阁”,功劳他们的专业知识和视角,进而肯定了“协作”和“同理心”是微软文化转型的方向。

  微软的首席人力资源官凯瑟琳·霍根(KathleenHogan)认为,文化不是墙上的贴纸,而是组织中行为和工作方式的结果。从工作行为和方式入手,公司驱使【【工程师】】们跨部门合作,晋升【【团队合作】】和组织创新能量。

  微软组织了一系列增强跨部门协作的活动,例如“黑客马拉松”,员工可以依托创新项目招募跨部门、跨领域的会员参加,一统进行产品创新。仅在一次黑客马拉松大赛中,就有超过1.2万员工发起了3000个创新项目,不仅晋升了员工寻找解决方案的能量,也培养了员工跨部门协作的能量。

盈彩网  在改良过程中,微软也不断强调和突出符合改良倾向的积极行为,褒扬具有积极行为的员工和【【领导者】】,通过定期调研来权衡员工的心情,检查文化趋势是否指向正确的方向。

盈彩网  在绩效考核上,微软弱化了“个人成功”,着重考察员工对同事和团队的成功产生的影响;并通过“Perspec-tives”等反馈工具提供促进团队交流的小环境。员工会慢慢发现,协作可以更好地利用不同的知识,也能施展自身更大的价值。

盈彩网  微软关于协作文化的强调,弱化了原来“各自为政”的内部竞争关系,逐渐形成合作、利他、饶恕的工作氛围,为业务转型奠定了基本。OneDrive云存储、Cortana语音助手等产品,都是转型时代跨【【团队合作】】创新的成果。

  特约撰稿人 韩践

  (作者为中欧国际工【【商学院】】管理学教授)